★　2要因理論（動機づけ・衛生理論）について

【１】ハーズバーグは、仕事への満足（そしてモティベーション）に関連する諸要因と、仕事への不満足を生み出す諸要因は別物と考えました。つまり、満足の反対概念は不満足ではない、ということです。

１）動機づけ要因　〜　成長ないし職務に内在する。仕事における意欲要因。
　ｅｘ）達成、達成の承認、仕事そのもの、責任感、進歩、個人的な成長など
　　　（特に最後の3つが重要）
　・動機づけ要因が満たされていなくとも不満足にはならない。しかし、満たされるこ　　とでやる気につながる。

２）衛生要因　〜　不満足の回避ないし仕事以外のところに存在する。仕事における環　　　　　　　　　境要因。

　ｅｘ）企業の方針と管理、監督、対人関係、作業条件、給与、同僚との関係、

　　　　雇用の保証など

・衛生要因が満たされていなければヒトは不満足を感じる。しかし、満たされたからと　いって、必ずしもやる気が引き起こされるというものでもない。

次の統計は、1685人の社員サンプルです。

※仕事中に極度の満足または極度の不満足を覚えた時、その仕事の上でどのようなことが起きたのかを質問された。（諸要因の内訳は上記に例示した１、2からの選択）

（単位：％）

※上表数値が100％を超えるのは、１つの出来事に少なくとも2つの要因が関連している　ことが多いためとされます。

※「動機づける力」（モチベーションの理論と実践）17頁図表１　参照

【２】動機づけ要因・衛生要因のどちらも職場における人間的条件の一部であり、一方　　　のみが満たされたとしても、もう一方が満たされていない場合は、満足感は得ら　　　れないと考えられました。

【３】仕事の充実化

　　動機づけ・衛生理論によれば、人員を効率的に活用するためには“仕事の充実　　　化”を図るべきとされます。
　　ハーズバーグは、これを従来からの用語「仕事の拡大」と区別し、当該分野で　　　過去から続く失敗を正そうとしました。

ａ）仕事の拡大　〜　水平的職務負荷

　ｅｘ）

　�@社員たちをより高い生産性へ挑戦させる。ハウスキーパーとして1日に3軒の清掃をこなしているのならば、1日に6軒の清掃にトライさせる。しかし、ゼロにゼロを乗じてもゼロである。

　�A今の仕事、多くは定型的な事務作業にもう１つ無意味な仕事を付加する。これはゼロにゼロを加算することである。等々。

ｂ）仕事の充実化　〜　垂直的職務負荷

※「動機づける力」（モチベーションの理論と実践）23頁図表2　参照

ハーズバーグらのプロジェクトの実験的導入。

�@    プロジェクト実行班　（仕事の充実化を図る。垂直的職務負荷導入）

�A    管理グループ　（従来通りの方法で仕事）

�B    その他、本プロジェクトと無関係のグループを2つ設ける。ただし、結果は�A管理グループと実質的に同じ。

　この実験的プロジェクトによれば、即効性はない（慣れない仕事に取り組んだからか、3カ月目までは逆に効率は低下した）ものの、垂直的職務負荷の対象となった�@グループは、6カ月目の終わりには�Aグループを凌駕する成績を上げ始めた、といった結果が得られたとされます。

【４】考察

　衛生要因である賃金を上げることにより、従業員のやる気をアップさせることはでき　ると思われます。しかし、それだけでは短期間の効果しか望めないのではないでしょ　うか？

　なぜなら、昇給による喜びは一過性のものであり、時間の経過とともに昇給後の賃　金が本人にとっての基準となり、より高い給与を求めるのが人間心理といえるからです。

　ハーズバーグがいう動機づけ要因の１つである責任についても、やはり時間の経過　とともにそれが本人の基準に落ち着くとは思います。しかし、その責任をより拡大、　いや充実させるためには、自身を磨き、会社内外から認めてもらうことが必要です。

　能力があれば、能力がつけば、より大きな責任権限を付与されます。たとえば、取　引における交渉時に、相手方が求める価格交渉に対し、権限の幅が狭ければ逐次上司　の判断を仰ぐ必要が生じ、交渉そのものが頓挫する可能性が高くなることはもちろん　、本人にとってもその仕事に対する満足度、充実度は満たされないでしょう。

　◎　責任ある仕事を任される。

　自身で計画し、実行し、好結果を得ることで、従業員のやる気は格段に増すはずで　す。そして、その仕事に対する報償としての賃金アップ、賞与増額、権限の拡大が伴　えば、より一層モティベーションが向上するのは自明の理ではないでしょうか。

　衛生要因と動機づけ要因がともに満たされ得る職場環境・制度の実現。ハーズバー　グのいう2要因理論は、現在でも通用する部分は十分にあるでしょう。